Le Burn-out

Comment prévenir ou l'éviter?

Introduction
On a beaucoup traité du Burn-out depuis que Freudenberger l'a défini en 1974, signifiant d’un "dérèglement d’ajustement" entre l’individu et son environnement.

Le terme anglo-saxon « burn-out » peut se traduire par « laisser brûler jusqu’au bout ». Une définition qui cerne bien deux extrémités de l’épuisement professionnel, une énergie débordante d’un côté, une flamme qui s’éteint de l’autre.

Que reste-t-il d'utile à dire sur le sujet?
On sait déjà que les risques sont plus élevés dans les professions où on aide d'autres personnes, mais que l'épuisement professionnel se retrouve un peu partout. On sait aussi que, même dans les domaines où les risques sont les plus élevés, deux personnes sur trois échappent au Burn-out pendant toute leur carrière.

Il faut en conclure que nous pouvons éviter d'en souffrir, même dans les contextes les plus risqués comme l'éducation, les soins de santé ou le système correctionnel. La réciproque est également vraie: nous sommes en mesure de parvenir à cet épuisement même dans un milieu qui y conduit plus rarement.

Dans cette formation, nous vous enseignons les méthodes pour arriver infailliblement a prévenir le Burn-out. Ceci se résume en 4 phases bien distinctes:

• L'Information
• Le Diagnostic
• Les Outils possibles
• Le Plan d'Action

Comment parvenir au Burn-out à coup sûr ?

Si certaines professions sont plus propices que d'autres, ce n'est pas parce qu'elles sont plus stressantes ou parce que les personnes qui en font partie sont moins habiles à gérer leur stress.
En fait, ce sont les attitudes personnelles envers le travail et les besoins personnels les plus fondamentaux qui sont en cause. Voyons-le comment au travers d'un exemple imaginaire.

Un déni de la finitude

Micheline(*) se considère comme indispensable. Pour que l'entreprise fonctionne bien, elle doit tout surveiller elle-même. Elle tolère mal que ce ne soit pas fait à sa façon. Mais elle n'a pas le temps de tout faire, il y a trop de choses qui exigent son attention immédiate. On pourrait dire que Micheline a de la difficulté à déléguer et ne tient pas facilement compte de ses limites.

Mais Micheline tient à donner à tous les clients le meilleur service possible. Elle sait qu'ils comptent sur elle et ne veut pas les décevoir. Mais elle ne peut s'empêcher de constater que, souvent, elle ne peut pas grand chose pour eux.

Elle voudrait les sauver de leur misère, mais ses moyens sont insuffisants. Elle en est très frustrée et se sent vaguement inadéquate de ne pas réussir à faire mieux. On peut dire que Micheline a de la difficulté à accepter ses limites réelles, elle a tendance à les nier ou à les ignorer au lieu d'en tenir compte.

Une autorégulation défectueuse

Micheline est très sensible à la détresse des personnes auprès desquelles elle travaille. Elle perçoit avec acuité l'importance de leurs besoins et de leur souffrance. C'est ce qui l'amène à s'oublier facilement pour les aider.

Elle est comme obligée de s'occuper de ses clients, quelle que soit sa fatigue. Autrement dit, elle ignore les indices que son corps lui fournit pour lui indiquer qu'elle abuse de ses forces, elle ferme les yeux sur les émotions qui cherchent à lui signaler qu'elle n'en peut plus.

Elle serre les dents et continue, emportée par l'importance de sa mission. Mais plus elle passe par-dessus sa fatigue, plus elle s'épuise, plus elle perd de son efficacité et plus les tâches qui sollicitent son attention deviennent pressantes.

Elle est de plus en plus pressée, submergée, incapable d'arrêter le tourbillon dans lequel elle se débat en vain. Micheline se fait une fierté d'être si généreuse. Elle se considère comme très utile et ne se soucie pas de maintenir un équilibre entre le temps qu'elle consacre à ses propres besoins et celui où elle se met au service des autres.

On remarque d'ailleurs facilement qu'elle fait la même chose avec sa famille et ses amis. Sa vie est au service des autres et elle ne voit pas l'importance de la réciprocité dans ses relations. Même si elle a parfois l'impression de se faire drainer par les demandes de tout le monde, elle continue de trouver qu'il est normal d'être celle qui donne toujours.

Une identité fragile

Toute cette générosité n'est pas uniquement tournée vers autrui, Micheline y trouve son importance à ses propres yeux. C'est par sa façon de donner et d'aider qu'elle se valorise. C'est aussi par là qu'elle définit qui elle est, le sens de sa vie. En somme, elle a besoin de donner sans compter pour donner un sens à sa vie et avoir une valeur à ses yeux.

En fait, Micheline se définit par le besoin des autres. Plus on a besoin d'elle, plus sa valeur augmente et plus elle est certaine d'exister vraiment. Comme les besoins des autres ne sont jamais complètement comblés, comme il y a toujours de nouvelles personnes à aider, elle reste ainsi à l'abri de l'angoisse.

Elle n'a pas besoin de se demander qui elle est et à quoi sert sa vie. C'est le besoin des autres qui répond pour elle à ces questions. Si elle cessait d'être indispensable, elle devrait trouver un autre sens à sa vie, d'autres critères pour s'évaluer, d'autres façons de se satisfaire.

Un besoin mal identifié

Micheline est très appréciée dans son milieu de travail. On reconnaît souvent son efficacité, sa générosité, la qualité de l'aide qu'elle apporte. Ses collègues, ses supérieurs et ses clients sont ouvertement reconnaissants, mais on dirait que ça ne l'atteint pas.

Ces témoignages ne la touchent pas. Et à la maison, c'est la même chose: toute la famille l'apprécie au plus haut point, mais ça ne lui apporte rien. Sans le savoir clairement, Micheline se trompe sur ce qu'elle recherche vraiment. Elle croit avoir besoin d'être appréciée pour la qualité de sa performance mais, en fait, elle aurait besoin de se sentir aimée pour ce qu'elle est, tout simplement, sans avoir à faire des prouesses pour le mériter.

C'est comme si elle était affamée et qu'on lui donnait de l'eau; ça dissimule la faim temporairement, mais elle continue de s'affaiblir parce que son besoin réel ne reçoit aucune réponse adéquate. Micheline obtient toute la reconnaissance au monde, mais pas d'amour. C'est ce qui explique son manque d'énergie psychique.

Les ingrédients essentiels

Comme dans toute recette, il ne suffit pas de prendre un ou deux des ingrédients pour obtenir le résultat visé. Il faut utiliser tous les ingrédients essentiels. On peut remplacer par des équivalents quelques ingrédients secondaires, mais si on fait trop de changements, le résultat ne ressemblera plus à ce qu'on cherchait à faire.

Dans la recette infaillible du Burn-out, nous avons identifié ci-dessus les ingrédients importants. Ils ont tendance à être tous présents chez les personnes qui aboutissent à l'épuisement professionnel. Mais pour prévenir le pire, il est utile de savoir sur quoi il est le plus important d'agir. De même, il est bon de connaître les ingrédients les plus essentiels si on veut réussir à en guérir lorsqu'on s'est rendu trop loin.                          (*) nom d'emprunt

 

Éléments d'impact de cette formation en Gestion du Stress

1. Retrouver l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle


Le burn-out se produit toujours lors d’un profond déséquilibre entre vies privée et professionnelle.

2. Retrouver son sommeil


La fatigue éprouvée lors du burn-out fragilise toujours un peu plus l’organisme. La prévention passera donc aussi par le rétablissement de son sommeil quotidien.

3. Renouer avec l’estime de soi


Le but est de retrouver l’estime de soi ainsi qu’une motivation positive sur le court et plus long terme.

4. Apprécier le moment présent


Toujours plus facile à dire qu’à faire. Car, nos gestes et nos actions sont en quelque sorte automatisés par leur exercice quotidien. 
Avec l’aide du coach, apprenez à prendre du recul face aux émotions.

5. Stratégie


Dressez le plan d'action de votre quotidien et de ce qui peut vous aider.

Ainsi que 4 axes de réflexion pour la prévention en poste de travail, ou favoriser un retour de son collaborateur après un burn-out :

• Les contenus du travail demandés,
• L’organisation du travail dans la structure,
• Les relations de travail,
• La perception de l’environnement socio-économique de l’entreprise.

 

Programme de la formation sur demande après analyse des besoins et validation du projet

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